LINEA DE TIEMPO

 

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO:

Toda empresa consta de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio del cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa, es decir, son los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de lograr las metas propuestas y cumplir los objetivos deseados.

Componentes:

Complejidad:

Hablan de dos tipos de especialización: a) la especialización funcional, referida al número de unidades o divisiones de la organización –diferenciación horizontal–; y b) la especialización del rol, como el nivel de diferenciación de las actividades –especialización de tarea– que hay en cada unidad funcional, e implica una especificidad y reducción de las tareas asignadas a un puesto de trabajo. La especialización responde a una descomposición del trabajo en múltiples actividades asignadas a cada cargo o persona, conduciendo a trabajos limitados y con cualificaciones únicas que en ocasiones pueden acarrear manejos inadecuados de la incertidumbre, requiriendo en estos casos de una supervisión bastante estricta. Así, la especialización resulta de la combinación de un número determinado de tareas, conocimientos y habilidades necesarias para realizar de manera eficiente el trabajo

Formalización:

Hage (1965) y Hage y Aiken (1967) asocian a la formalización con la proporción de trabajos codificados y el uso de reglas que los regulan. Explican los autores, que la codificación es el grado por medio del cual las actividades y las tareas en una posición determinada están claramente especificadas y descritas, representando esto el nivel de estandarización. Por consiguiente, “mientras más alta sea la proporción de trabajos codificados y menor el rango de variación permitido, mayor será la formalización de la empresa” (Hage, 1965: 295)4 . Asimismo, Pierce y Delbecq (1977) se basan en el hecho que la formalización es una manera de control burocrático de los empleados, y se refiere a un cuerpo codificado de reglas, procedimientos y formas de prescripción del comportamiento de los empleados, desarrollados para dirigir las decisiones y los procesos de trabajo

Centralización:

La centralización está vincula con la localización y distribución de la autoridad para la toma de decisiones entre los diferentes componentes estructurales, la cual afecta a toda la organización. Es una dimensión delegada a través de la estructura organizativa, existiendo, por tanto, diferentes grados de centralización en distintos tipos de organizaciones. Así, la centralización es afectada por diferente factores: (1) la posición en la estructura de autoridad del centro de toma de decisiones; (2) la capacidad de esa posición para definir las reglas y normas que regulan la toma de decisiones y que limitan la discrecionalidad de los subordinados; (3) la frecuencia y minuciosidad de los procedimientos de revisión de las actividades y de los sistemas de control jerárquico; y (4) la disponibilidad de información relevante que posee un centro de decisión o unidad organizativa.

Clasificación:

Organización de estructura simple:

Esta forma de organización es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar unos o pocos productos en un campo especifico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, esta es rápida, flexible, de mantenimiento, de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente o el propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Organización mecanicista:

Es una estructura rígida y estrictamente controlada. Se caracteriza por la alta especialización, departamentalización rígida, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información limitada y una escasa participación de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones. Universidad del Bío-Bío. Sistema de Bibliotecas - Chile 24 En estos sistemas, los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados a especialistas. Cada trabajador desempeña su labor como si fuera distinta a las realizadas por la empresa, donde alguien en la cúpula responde por la importancia de ella. La interacción se vuelve vertical. La administración constituye una jerarquía completa, bien conocida en los organigramas, y el sistema de control opera en forma simple donde la información fluye hacia arriba y las decisiones e instrucciones hacia abajo.

Organización orgánica:

Es una estructura adaptativa y flexible en tan alto grado como lo son la rigidez y la estabilidad de la organización mecanicista. Tiene gran flexibilidad que le permite efectuar cambios con rapidez cuando las necesidades así lo exigen. Aplican la división del trabajo, pero los empleos que realizan no están estandarizados, los empleados están altamente capacitados y se les faculta. Además, recurren con alta frecuencia a los equipos de empleados. Los sistemas orgánicos son adaptables a condiciones inestables, cuando los problemas y exigencias que no pueden ser fragmentados y distribuidos en especialistas entre especialistas en una jerarquía claramente definida. Las tareas, obligaciones y poderes deben redefinirse continuamente debido a la baja formalización, y el flujo de información es más horizontal que vertical.

Organización matricial:

Es un diseño estructural por el cual varios especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o más proyectos, bajo el mando de un gerente de proyecto. En este tipo de estructura se busca el equilibrio entre los gerentes funcionales y los gerentes de proyectos y pretende aprovechar las ventajas de una organización por propósito y la de una funcional y esta instituida una cadena de doble mando, donde los trabajadores tienen dos jefes: ·

 El gerente de su respectivo departamento funcional (encargado de decisiones correspondientes a promociones, salario y revisiones anuales) y,

 · El gerente de su producto o proyecto (autoridad en relación con las metas del proyecto). Universidad del Bío-Bío. Sistema de Bibliotecas - Chile 22

 Se le llama matricial debido a que un departamento encargado de una función o de un producto, puede trabajar en varios proyectos, lo que su organigrama sea una matriz con filas y columnas definidas por funciones y proyectos respectivamente.

Organización por producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operación.

Organización funcional:

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

VARIABLES ESTRUCTURALES BÁSICAS:

Tamaño de la organización:

El tamaño es uno de los factores principales que afectan diferentes aspectos de la organización y en especial su diseño organizativo, es decir, es una variable de característica multidimensional.

la medida que se incrementa el tamaño de la organización por medio del aumento en el número de trabajadores y de unidades organizativas, habrá un aumento en la complejidad expresada en la diferenciación vertical3 y horizontal4 , que determinan mayores niveles formalización y descentralización o en la disolución del control directo sobre los empleados confiándose más en los controles indirectos, tales como: la descripción de las tareas, los cargos, las reglas y los procedimientos codificados en documentos y manuales de organización. Todo esto, se traduce en una organización más burocratizada.

existen tres enfoques que definen el tamaño de la organización: (a) el enfoque de ciclos, el cual parte de la primicia que la estructura de la organización se deriva a partir de ciclos de actividades, por lo que el número de esos ciclos reflejan su tamaño, (b) el enfoque de energía, que considera la cantidad de energía que importa la organización como un indicador de su tamaño, la cual es reflejada en variables tales como: la contribución de los diferentes miembros de la organización, el grado de uso de la maquinaria y la cantidad de insumos o recursos que ingresan a la organización, entre otros y (c) el enfoque de componente, que se refiere al número de individuos involucrados en cada uno de los ciclos de actividades.

También existen otras formas de medir este como: (1) la capacidad física que incluye equipos e instalaciones y cantidad de actividades vinculadas con los procesos productivos; (2) la complejidad de sus entradas y salidas, o los insumos o productos; (3) los recursos disponibles -capacidad financiera- y activos netos; y (4) el número total de trabajadores, el cual es el adoptado en esta investigación derivado de razones prácticas en materia de obtención de la data

Nivel organizacional:

Niveles según las funciones de quienes las conducen. Podemos identificar tres niveles organizacionales: gerencial o de conducción, intermedio y operativo.

• El nivel institucional, gerencial o de conducción, es el más alto. Debe cumplir con todas las funciones del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Por ejemplo, en este nivel se realizará la planeación estratégica con la correspondiente definición de los objetivos estratégicos y acciones a ser consensuadas y coordinadas con el nivel intermedio.

• El nivel intermedio articula el nivel gerencial con el operativo. También suele denominarse mandos medios, y está integrado por los responsables de las distintas áreas o sectores de la organización.

• El nivel operativo corresponde al nivel más bajo de la organización, designado también nivel de supervisión o gerencia de primera línea. Los que se encuentran en este nivel reciben distintas denominaciones: capataces, jefes, supervisores, encargados, etc.

Tramo de control:

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee.

A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:

1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle.

3. Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización.

4. Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador.

Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse más estrechamente con sus clientes y emplear la facultación. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeño de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

Diferenciación:

Horizontal:

Hace referencia a la división del trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel organizacional, y viene representada por un numero de individuos o unidades que lo configuran. (Baja complejidad y alta complejidad horizontal)

Vertical:

Hace referencia a la división del trabajo según su nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando y es conocido como proceso escalar. Aquí el trabajo se divide según la autoridad que tiene cada unidad o persona sobre otra unidad o persona de la organización, estando esta diferenciación representada por el numero de niveles distintos en una empresa. (Baja y alta complejidad vertical)

Bibliografía

- Zapata Rotundo, Gerardo J. VARIABLES ESTRUCTURALES DE DISEÑO ORGANIZATIVO Y FORMAS BÁSICAS DE ORGANIZACIÓN: UN ESTUDIO DESDE LAS PERSPECTIVAS BUROCRÁTICA Y ORGÁNICA Ciencia y Sociedad, vol. XXXVI, núm. 4, octubre-diciembre, 2011, Instituto Tecnológico de Santo Domingo Santo Domingo, República Dominicana (https://www.redalyc.org/pdf/870/87022786004.pdf)

- Vol. 10 No.01 Enero - Abril 2016 47 ZAPATA, Gerardo - MIRABAL, Alberto TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN E INTENSIDAD ADMINISTRATIVA: RELACIONES ENTRE VARIABLES* Gerardo J. Zapata Rotundo* - Alberto Mirabal Martínez**01-abril 2016 (http://www.ucla.edu.ve/DAC/investigacion/gyg/GyG%202016/Abril%202016/3-%20GerardoZapatayOtro.pdf)

- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL; En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas; Eduardo Amorós (https://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/index.htm)

- UNIVERSIDAD DEL BIO-BIO FACULTAD DE INGENIERIA DEPTO. DE ING. INDUSTRIAL; “Diseño de una Estructura Organizacional, para la empresa TURBOMECANICA LTDA.”; Raúl Fernando Soto Concha, 13 de junio de 2008 (http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/2295/1/Soto_Concha_Raul_Fernando.pdf)

-http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_4/mod_virtuales/modulo5/2.2.pdf