LINEA DE TIEMPO

 

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO:

Toda empresa consta de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio del cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa, es decir, son los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de lograr las metas propuestas y cumplir los objetivos deseados.

Componentes:

Complejidad:

Hablan de dos tipos de especialización: a) la especialización funcional, referida al número de unidades o divisiones de la organización –diferenciación horizontal–; y b) la especialización del rol, como el nivel de diferenciación de las actividades –especialización de tarea– que hay en cada unidad funcional, e implica una especificidad y reducción de las tareas asignadas a un puesto de trabajo. La especialización responde a una descomposición del trabajo en múltiples actividades asignadas a cada cargo o persona, conduciendo a trabajos limitados y con cualificaciones únicas que en ocasiones pueden acarrear manejos inadecuados de la incertidumbre, requiriendo en estos casos de una supervisión bastante estricta. Así, la especialización resulta de la combinación de un número determinado de tareas, conocimientos y habilidades necesarias para realizar de manera eficiente el trabajo

Formalización:

Hage (1965) y Hage y Aiken (1967) asocian a la formalización con la proporción de trabajos codificados y el uso de reglas que los regulan. Explican los autores, que la codificación es el grado por medio del cual las actividades y las tareas en una posición determinada están claramente especificadas y descritas, representando esto el nivel de estandarización. Por consiguiente, “mientras más alta sea la proporción de trabajos codificados y menor el rango de variación permitido, mayor será la formalización de la empresa” (Hage, 1965: 295)4 . Asimismo, Pierce y Delbecq (1977) se basan en el hecho que la formalización es una manera de control burocrático de los empleados, y se refiere a un cuerpo codificado de reglas, procedimientos y formas de prescripción del comportamiento de los empleados, desarrollados para dirigir las decisiones y los procesos de trabajo

Centralización:

La centralización está vincula con la localización y distribución de la autoridad para la toma de decisiones entre los diferentes componentes estructurales, la cual afecta a toda la organización. Es una dimensión delegada a través de la estructura organizativa, existiendo, por tanto, diferentes grados de centralización en distintos tipos de organizaciones. Así, la centralización es afectada por diferente factores: (1) la posición en la estructura de autoridad del centro de toma de decisiones; (2) la capacidad de esa posición para definir las reglas y normas que regulan la toma de decisiones y que limitan la discrecionalidad de los subordinados; (3) la frecuencia y minuciosidad de los procedimientos de revisión de las actividades y de los sistemas de control jerárquico; y (4) la disponibilidad de información relevante que posee un centro de decisión o unidad organizativa.

Clasificación:

Organización de estructura simple:

Esta forma de organización es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar unos o pocos productos en un campo especifico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, esta es rápida, flexible, de mantenimiento, de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente o el propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Organización mecanicista:

Es una estructura rígida y estrictamente controlada. Se caracteriza por la alta especialización, departamentalización rígida, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información limitada y una escasa participación de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones. Universidad del Bío-Bío. Sistema de Bibliotecas - Chile 24 En estos sistemas, los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados a especialistas. Cada trabajador desempeña su labor como si fuera distinta a las realizadas por la empresa, donde alguien en la cúpula responde por la importancia de ella. La interacción se vuelve vertical. La administración constituye una jerarquía completa, bien conocida en los organigramas, y el sistema de control opera en forma simple donde la información fluye hacia arriba y las decisiones e instrucciones hacia abajo.

Organización orgánica:

Es una estructura adaptativa y flexible en tan alto grado como lo son la rigidez y la estabilidad de la organización mecanicista. Tiene gran flexibilidad que le permite efectuar cambios con rapidez cuando las necesidades así lo exigen. Aplican la división del trabajo, pero los empleos que realizan no están estandarizados, los empleados están altamente capacitados y se les faculta. Además, recurren con alta frecuencia a los equipos de empleados. Los sistemas orgánicos son adaptables a condiciones inestables, cuando los problemas y exigencias que no pueden ser fragmentados y distribuidos en especialistas entre especialistas en una jerarquía claramente definida. Las tareas, obligaciones y poderes deben redefinirse continuamente debido a la baja formalización, y el flujo de información es más horizontal que vertical.

Organización matricial:

Es un diseño estructural por el cual varios especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o más proyectos, bajo el mando de un gerente de proyecto. En este tipo de estructura se busca el equilibrio entre los gerentes funcionales y los gerentes de proyectos y pretende aprovechar las ventajas de una organización por propósito y la de una funcional y esta instituida una cadena de doble mando, donde los trabajadores tienen dos jefes: ·

 El gerente de su respectivo departamento funcional (encargado de decisiones correspondientes a promociones, salario y revisiones anuales) y,

 · El gerente de su producto o proyecto (autoridad en relación con las metas del proyecto). Universidad del Bío-Bío. Sistema de Bibliotecas - Chile 22

 Se le llama matricial debido a que un departamento encargado de una función o de un producto, puede trabajar en varios proyectos, lo que su organigrama sea una matriz con filas y columnas definidas por funciones y proyectos respectivamente.

Organización por producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operación.

Organización funcional:

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

VARIABLES ESTRUCTURALES BÁSICAS:

Tamaño de la organización:

El tamaño es uno de los factores principales que afectan diferentes aspectos de la organización y en especial su diseño organizativo, es decir, es una variable de característica multidimensional.

la medida que se incrementa el tamaño de la organización por medio del aumento en el número de trabajadores y de unidades organizativas, habrá un aumento en la complejidad expresada en la diferenciación vertical3 y horizontal4 , que determinan mayores niveles formalización y descentralización o en la disolución del control directo sobre los empleados confiándose más en los controles indirectos, tales como: la descripción de las tareas, los cargos, las reglas y los procedimientos codificados en documentos y manuales de organización. Todo esto, se traduce en una organización más burocratizada.

existen tres enfoques que definen el tamaño de la organización: (a) el enfoque de ciclos, el cual parte de la primicia que la estructura de la organización se deriva a partir de ciclos de actividades, por lo que el número de esos ciclos reflejan su tamaño, (b) el enfoque de energía, que considera la cantidad de energía que importa la organización como un indicador de su tamaño, la cual es reflejada en variables tales como: la contribución de los diferentes miembros de la organización, el grado de uso de la maquinaria y la cantidad de insumos o recursos que ingresan a la organización, entre otros y (c) el enfoque de componente, que se refiere al número de individuos involucrados en cada uno de los ciclos de actividades.

También existen otras formas de medir este como: (1) la capacidad física que incluye equipos e instalaciones y cantidad de actividades vinculadas con los procesos productivos; (2) la complejidad de sus entradas y salidas, o los insumos o productos; (3) los recursos disponibles -capacidad financiera- y activos netos; y (4) el número total de trabajadores, el cual es el adoptado en esta investigación derivado de razones prácticas en materia de obtención de la data

Nivel organizacional:

Niveles según las funciones de quienes las conducen. Podemos identificar tres niveles organizacionales: gerencial o de conducción, intermedio y operativo.

• El nivel institucional, gerencial o de conducción, es el más alto. Debe cumplir con todas las funciones del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Por ejemplo, en este nivel se realizará la planeación estratégica con la correspondiente definición de los objetivos estratégicos y acciones a ser consensuadas y coordinadas con el nivel intermedio.

• El nivel intermedio articula el nivel gerencial con el operativo. También suele denominarse mandos medios, y está integrado por los responsables de las distintas áreas o sectores de la organización.

• El nivel operativo corresponde al nivel más bajo de la organización, designado también nivel de supervisión o gerencia de primera línea. Los que se encuentran en este nivel reciben distintas denominaciones: capataces, jefes, supervisores, encargados, etc.

Tramo de control:

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee.

A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:

1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle.

3. Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización.

4. Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador.

Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse más estrechamente con sus clientes y emplear la facultación. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeño de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

Diferenciación:

Horizontal:

Hace referencia a la división del trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel organizacional, y viene representada por un numero de individuos o unidades que lo configuran. (Baja complejidad y alta complejidad horizontal)

Vertical:

Hace referencia a la división del trabajo según su nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando y es conocido como proceso escalar. Aquí el trabajo se divide según la autoridad que tiene cada unidad o persona sobre otra unidad o persona de la organización, estando esta diferenciación representada por el numero de niveles distintos en una empresa. (Baja y alta complejidad vertical)

Bibliografía

- Zapata Rotundo, Gerardo J. VARIABLES ESTRUCTURALES DE DISEÑO ORGANIZATIVO Y FORMAS BÁSICAS DE ORGANIZACIÓN: UN ESTUDIO DESDE LAS PERSPECTIVAS BUROCRÁTICA Y ORGÁNICA Ciencia y Sociedad, vol. XXXVI, núm. 4, octubre-diciembre, 2011, Instituto Tecnológico de Santo Domingo Santo Domingo, República Dominicana (https://www.redalyc.org/pdf/870/87022786004.pdf)

- Vol. 10 No.01 Enero - Abril 2016 47 ZAPATA, Gerardo - MIRABAL, Alberto TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN E INTENSIDAD ADMINISTRATIVA: RELACIONES ENTRE VARIABLES* Gerardo J. Zapata Rotundo* - Alberto Mirabal Martínez**01-abril 2016 (http://www.ucla.edu.ve/DAC/investigacion/gyg/GyG%202016/Abril%202016/3-%20GerardoZapatayOtro.pdf)

- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL; En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas; Eduardo Amorós (https://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/index.htm)

- UNIVERSIDAD DEL BIO-BIO FACULTAD DE INGENIERIA DEPTO. DE ING. INDUSTRIAL; “Diseño de una Estructura Organizacional, para la empresa TURBOMECANICA LTDA.”; Raúl Fernando Soto Concha, 13 de junio de 2008 (http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/2295/1/Soto_Concha_Raul_Fernando.pdf)

-http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_4/mod_virtuales/modulo5/2.2.pdf

 

DIFERENTES TIPOS DE GRUPOS

 

DIFERENTES TIPOS DE GRUPOS:

COMPORTAMIENTO:

CONCEPTO:

El Comportamiento organizacional (C. O.) Es un área del conocimiento aplicado, que estudia la manera como los individuos y grupos actúan dentro de las organizaciones, con el propósito de elaborar algunos principios que permitan entender el fenómeno humano en las organizaciones. 1. Clifton Williams define el C. O. Como «el estudio del comportamiento individual y grupal dentro de los sistemas organizacionales, mediante el análisis de sus contingencias y la comprensión de sus procesos, utilizando conocimientos derivados de la sociología, la psicología, la economía y la antropología. Estos conocimientos se integran sistemáticamente y contribuyen al 10- gro de la efectividad y del desarrollo humano y organizacional para su continuidad y supervivencia.» (Williams, 1984).

 El comportamiento organizacional al estudiar las diferentes conductas de las personas tiene en cuenta el clima organizacional donde ellas desempeñan su trabajo diario. El conocimiento generado por esta área de estudio es utilizado para: l. Mejorar la efectividad de las organizaciones respetando el orgullo y la dignidad humana y 2. Busca promover un desarrollo humano integral. (Davis, 1988). El comportamiento humano, de acuerdo a la Psicología, son todas las actividades expresadas fisicamente por el ser humano y todos sus procesos mentales manifestados por medio de expresiones orales como los sentimientos y los pensamientos, que un individuo manifiesta cuando se encuentra en una situación social en particular. Casi todos nuestros comportamientos conscientes son motivados, es decir que buscan satisfacer un deseo, el cual es la manifestación sentida de una necesidad. Nuestras actitudes son conductas, conscientes o inconscientes, que emprendemos como respuesta al estímulo percibido y que proviene de otro ser vivo, de algún fenómeno natural o de algún objeto en particular. (Schein, 1982).

TIPOS:

Grupos formales. Cuentan con el aval de la empresa, ya que son deinidos por la estructura organizacional, con funciones de trabajo designadas que establecen las tareas a realizar y tienen como in lograr los objetivos organizacionales. El comportamiento que deben observar está establecido por las metas organizacionales y dirigido hacia ellas. Los trabajadores están obligados a ser parte de estos grupos y en ocasiones su trabajo es evaluado, al menos parcialmente, en función de la efectividad del equipo al que pertenecen.

 Grupos informales. Son alianzas que no están estructuradas formalmente por la organización. Surgen espontáneamente por ainidad entre sus miembros en respuesta a la necesidad del contacto social. Quienes lo forman buscan alcanzar objetivos personales que les son comunes y que, por lo general, no están relacionados directamente con el trabajo.

-Mando:

Los equipos de trabajo necesitan una figura que desarrolle el rol de dirección. La moderna concepción de liderazgo de equipos y las teorías de estilos de dirección entienden al directivo/a con un perfil "mixto" de dirección y liderazgo. Algunas de sus funciones más importantes son:

 1. Dirigir y controlar al equipo: marcar objetivos, definir funciones, repartir tareas, organizar, convocar y moderar las reuniones, evaluar resultados.

 2. Comunicar e informar, siendo el vínculo formal entre el equipo y la alta dirección.

3. Seleccionar la información y difundir la relevante para el desarrollo del trabajo del resto de miembros.

 4. Negociar objetivos y supervisar el cumplimiento de los acuerdos consensuados.

5. Facilitar el consenso como sistema de toma de decisiones.

 6. Estimular la creatividad, velar por la integración de las personas del equipo.

7. Motivar y animar en el proyecto. 8. Formar y dar apoyo a los miembros según las necesidades de cada profesional.

-Trabajo

Grupo de trabajo: conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa, pero sin coordinación ni objetivos en común. Conjunto de personas unidas con una finalidad común. Se caracteriza por:

1. Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes del grupo de forma directa, sin intermediarios.

2. El surgimiento de normas: el grupo crea unas normas de conducta muchas veces implícitas que regulan los comportamientos de los grupos.

3. La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí mismo una razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia, y orienta su energía a alcanzarlos.

4. La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se sienten identificados con una especie de “espíritu o alma de grupo”.

5. La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden a estar especializados en determinadas funciones grupales.

-Grupos de Intereses

En los últimos años existe un deseo de las organizaciones por influir en la sociedad, así como una crecida conciencia de la importancia de los negocios en la sociedad, y en particular, en los “grupos de interés”. En el proceso de dirección de estos grupos es relevante el saber conocer cómo cada uno de estos grupos puede ser integrado en la estrategia de la organización.

 Se introduce el término de “grupo de interés” o también denominado stakeholder utilizando la definición clásica aportada por Freeman (1984) el cual los define como “aquellos grupos o individuos que pueden afectar o lo están por el logro de objetivos de la organización”. Este término ha ido evolucionando a lo largo de los años considerándose primeramente sólo a aquellos individuos o grupos de los que la organización necesita para sobrevivir a considerar a cualquiera de ellos que tenga un interés legítimo en la organización o se vea afectado por ella.

-Estructura:

Estructura de los Grupos:

 1. Liderazgo formal: Cumple con un papel muy importante para el éxito del grupo, puede tener dentro de una organización los títulos de director, gerente, jefe o supervisor.

 2. Roles o papeles: es el conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posición en una unidad social. 3. Identidad de los roles: Son las actitudes y conductas congruentes con un papel.

 4. Percepción de los roles: es el punto de vista de un individuo sobre cómo debe actuar en determinada situación. Basado principalmente en la interpretación de cómo se espera que actuemos, se adoptan ciertos comportamientos.

 5. Expectativas de los roles: Se definen por cómo creen los demás que una persona debe actuar en una situación dada. Esto se da por el contexto en el que se está actuando.

 6. Contrato psicológico: Es un acuerdo no escrito que asienta lo que la administración espera del empleado y viceversa. Define las expectativas de comportamiento que acompañan a cada papel.

7. Conflicto de roles: es la situación en la que un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes, ocurre cuando cumplir con un papel dificulta cumplir con otro.

Normas:

 Son criterios o estándares aceptables de comportamiento de un grupo, compartidos por todos sus miembros. Indican lo que se debe y no hacer en determinadas circunstancias. Cuando se acuerdan y aceptan por el grupo, se convierten en medios de influencia en el comportamiento sin necesidad de controles externos. Existen varias clases de normas:

 1. Normas de desempeño: Son claves explícitas sobre cuanto habrán de esforzarse, cómo se hace el trabajo, cual es el monto de la producción, cuántas demoras se aceptan, etc. Estas normas pueden modificar un pronóstico de desempeño basado exclusivamente en la capacidad y en la motivación.

2. Normas de apariencia: Se ve desde el atuendo adecuado al grupo, has la lealtad al grupo y la organización.

 3. Normas sociales: Surgen en los grupos informales y regulan el trato social de los miembros, influyendo en las relaciones entre sus miembros.

 4. Normas de distribución de recursos: Abarca aspectos como el sueldo, el encargo de trabajos difíciles y la asignación de herramientas y equipos nuevos

-Grupos eficaces:

Son grupos que definen metas con claridad, poseen un número óptimo de miembros diversos.

Consideran los siguientes elementos:

Definición de las metas:

Meta grupal: estado futuro de los asuntos deseados por suficientes miembros del grupo, como para motivar a trabajar a la consecución del logro

Meta específica: se establece de manera precisa, mensurable y conductual.

Meta consistente: son complementarias; es decir, el logro de una meta no impide la consecución de otra.

Metas que significan un reto: motivan a los miembros del grupo a ir mas allá de la consecución de los resultados normales.

Metas aceptables: compromiso por parte de los miembros del equipo a cumplirlas

Cohesión:

Atractivo de propósito del grupo: es la importancia que los miembros le otorguen a la tarea dada.

Membresía voluntaria: es el control para afiliarse a un grupo.

Sensación de libertad para intercambiar opiniones: derecho a la libre expresión dentro del grupo.

Respaldo de los miembros entre sí: apoyarse entre sí.

Avance y celebración de los logros: estar más cerca de las metas establecidas y celebrar cada vez que una de ellas se ha cumplido.

 Normas:

Son expectativas respecto a las pertenencias de los miembros del grupo mientras forman parte de este.

Reglas de procedimiento:

Son normas prescritas para ayudar al grupo a alcanzar las metas y llevar a buen fin sus discusiones.

 Buen ambiente de trabajo:

Reuniones cara a cara: reunión en la cual todos los miembros concurren a un lugar físico.

Reunión virtual: reunión en la cual un grupo de personas que se encuentran en diversos lugares usan la tecnología para trabajar en forma conjunta

 Sinergia:

 Es la fuerza multiplicadora creada por le necesidad de tener un propósito común y lograr la complementariedad de los esfuerzos grupales.

Bibliografía:

-Carlos Eduardo Cobo File:///C:/Users/Windows%2010%20Pro/Downloads/Dialnet-elcomportamientohumano-5006394.pdf

-https://gc.scalahed.com/recursos/files/r157r/w12720w/Admon3_U05.pdf

-FUNDACION RH , noviembre

2003 Https://factorhuma.org/attachments_secure/article/8325/equips_cast.pdf

-https://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdf

-Gloria Caballero Fernández (gloriacf@uvigo.es) Universidad de Vigo Departamento de Organización de Empresas y Marketing Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus Lagoas - Marcosende, s/n, 36200 Vigo (España) Https://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Attachments/1061/El%20poder%20de%20los%20grupos%20de%20inter%C3%a9s.pdf

-Comportamiento Grupal (Robbins, 2004) Luis Casas Vilchis Https://luiscasasvilchis.files.wordpress.com/2014/10/fpo-unidad-3-comportamiento-grupal.pdf

-Https://www.emaze.com/@AOLFOTWQZ

 

TOMA DE DECISIONES

 

CONCEPTO Y PASOS NECESARIOS EN LA TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana; en este sentido, todos somos tomadores de decisiones, sin embargo, tomar una buena decisión comienza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. En esa dirección, la toma de decisiones es indispensable para las empresas pues una decisión mal tomada, puede conllevar a una situación comprometedora. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones deben estar capacitadas y conocer todas las características y pasos que constituyen este proceso con miras a eliminar en lo posible valoraciones subjetivas al momento de elegir un curso de acción.

Identificar el problema Para tomar una decisión hay que ser consciente de la necesidad de tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

 Identificar alternativas Es importante considerar el mayor número de alternativas u opciones posibles. Para ello es necesario hacer un análisis detallado de las posibles soluciones. Generando un número elevado de ideas aumentamos la posibilidad de encontrar una buena alternativa u opción.

 Establecer criterios Tomar una decisión requiere la utilización de criterios o consideraciones que permitan evaluar la calidad de la decisión según patrones relativamente imparciales. Un criterio es un estándar o norma que se utiliza para evaluar y juzgar una alternativa u opción.

 Analizar las alternativas Es importante tener en cuenta el grado en que consiguen responder al objetivo establecido; considerar las consecuencias de cada una de las alternativas identificadas, tanto a corto como a largo plazo; los costes reales y posibles; los recursos disponibles y necesarios, etc.

 Ordenar las alternativas Se trata de un análisis global en el que se ordenan las alternativas en función del grado en que se satisfacen los criterios establecidos. Son mejores alternativas las que sirven para cumplir el mayor número de objetivos, tienen consecuencias más favorables, menos costos en su implementación.

Seleccionar la mejor alternativa Se establecen los resultados conseguidos determinando en qué medida la decisión tomada cumple los objetivos, los criterios establecidos, las consecuencias y los costos; se juzga la eficiencia y eficacia de las estrategias utilizadas en la toma de decisiones.

PASOS A SEGUIR EN LA RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

Definición del problema:

Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder reconocer dónde se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y a quiénes afecta. En este momento, el equipo de gestión se encuentra en condiciones de profundizar la comprensión del problema, elaborar una explicación satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creación de una estrategia de solución. La explicación de un problema trasciende los síntomas para indagar las causas.

Búsqueda de información:

Para recopilación de información

La encuesta:

Las encuestas son un método de investigación y recopilación de datos utilizadas para obtener información de personas sobre diversos temas. Las encuestas tienen una variedad de propósitos y se pueden llevar a cabo de muchas maneras dependiendo de la metodología elegida y los objetivos que se deseen alcanzar. Los datos suelen obtenerse mediante el uso de procedimientos estandarizados, esto con la finalidad de que cada persona encuestada responda las preguntas en una igualdad de condiciones para evitar opiniones sesgadas que pudieran influir en el resultado de la investigación o estudio.

la entrevista:

Una entrevista es un intercambio de ideas u opiniones mediante una conversación que se da entre dos o más personas. Todos las personas presentes en una entrevista dialogan sobre una cuestión determinada.

Planillas de comprobación:

Las planillas de comprobación permiten la recopilación fácil y el análisis posterior de los datos y se utilizan para comprobar con que frecuencia ocurre un hecho durante un período prefijado de tiempo.

Estudio de alternativas:

Esta fase es eminentemente creativa. El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El desafío es lograr una gran diversidad de ideas. Este es el momento en que se requiere el máximo de creatividad. Si tenemos bien analizado y acotado el problema, prácticamente hemos recorrido la mitad del trayecto. Ahora es preciso buscar soluciones. La creatividad se puede estimular mediante una serie de técnicas de generación de ideas que se basan en el principio de que las ideas que surgen en un proceso de grupo son superiores a la suma de las ideas individuales

A. brainstorming

B. brainwriting

C. 4x4x4

D. el grupo nominal

E. la pecera

F. seis sombreros para pensar

G. cinco alternativas más

Prever consecuencias:

Para valorarla alternativas convenientemente tenemos una serie de criterios:

 • Beneficios objetivos estimados ¿qué ganamos?

 • Probabilidad de éxito estimada ¿qué probabilidad tenemos de lograrlo?

 • ¿Depende de nosotros ponerlo en marcha o no? (dependencia interna o externa)

 • Medios necesarios (personas, materiales, etc.)

 • Tiempo estimado de puesta en marcha.

 • Costes asociados ¿qué riesgos vamos a correr?

 En cualquier caso, ante un problema importante, si terminamos la valoración de alternativas sin encontrar alguna que sea realmente satisfactoria, no podemos abandonar el problema por ello. Cuanto más importantes son los problemas, más difícil resulta encontrar soluciones viables y eficaces. Qué hacer si después de la valoración de alternativas no encontramos soluciones adecuadas:

 • Volver a intentar la generación de ideas usando métodos complementarios.

 • Revisar el proceso de análisis del problema.

 • Buscar ayuda externa “ojos limpios”.

revisar actitudes y valores:

Sesión1

Fase 1: Definición del problema. Se define el problema clara y concretamente, escribiendo su descripción en el recuadro al que se dirige la flecha del diagrama

Fase 2: Categorías. De la flecha principal va a salir 4 o 5 grupos principales de causas que hay que definir. Algunas categorías comúnmente usadas son: Máquinas, Mano de obra, Material, Métodos, Entorno, Medios, Normas, Organización...

Fase 3: Producción de Causas. El grupo produce causas posibles siguiendo algún método de estimulación creativa como el “brainstorming” o el “Diagrama de Robson”. Este paso puede realizarse antes de la definición de categorías.

Fase 4: Clasificación de Causas. El listado de causas producidas se clasifica y escribe dentro de las categorías.

Fase 5: Incubar el diagrama. Aquí no termina el análisis de causas, sino que hay que dejar cierto tiempo (1 o 2 días) para poder reflexionar sobre lo elaborado y poder aportar nuevas ideas. También se les da la oportunidad a otras personas para que puedan aportar cualquier sugerencia. Esto se facilita poniendo el diagrama en un lugar visible en el lugar habitual de trabajo. 14

Sesión 2

Fase 6: Análisis de Probabilidades. En una segunda sesión se clasifican las causas. Primero se descartan las poco probables. El resto se clasifican de acuerdo a su validez a priori.

Fase 7: Verificación/falsación de causas. Entre las causas más probables es preciso comprobar si son válidas o no.

Sesión 3

Fase 8: Análisis de dispersión. Una vez identificada la causa principal del problema es necesario buscar las relaciones que ésta tiene con otras posibles causas.

Elección de alternativas:

¿Qué hacemos con toda esa colección de ideas que han aparecido en una sesión de creatividad? ¿Cuál de ellas elegimos? la resolución de problemas tiene por objetivo decidir cuál es la estrategia más efectiva para lograr la mejora de la situación actual. Es importante destacar que normalmente no existe una única estrategia adecuada. La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver, es decir, que parte del reconocimiento de las mayores debilidades del sistema o de la situación y que, apoyándose en las fortalezas, reconoce ese “punto crucial” que posibilitaría una profunda transformación y acrecentaría la capacidad institucional de lograr sus propósitos. Estrictamente, la decisión elige una estrategia -o un conjunto de ellas- definiendo cuándo se hará, quién lo realizará, cómo se llevará a cabo, con qué presupuesto e identificando asimismo qué ayudas se requerirán. El proceso de elección empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias alternativas de solución que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de los pasos de los métodos mencionados en el estudio de alternativas.

Evaluación de factores:

Es necesario también anticipar los posibles obstáculos ambientales y/o personales que se pueden encontrar en la aplicación del plan. Para esto puede ser útil que el paciente imagine lo que tendrá que hacer y lo que puede suceder. Cuando el problema es de tipo interpersonal, también pueden ser útiles la representación de roles (el terapeuta representa a la otra parte) y la inversión de roles (el terapeuta representa al cliente y este a la otra parte). Una vez identificadas las posibles dificultades, el cliente debe pensar en formas de resolverlas o minimizarlas.

El tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo de una metodología de la acción que utiliza los problemas como factor de mejora. Se trata más específicamente de la posibilidad de transformar las acciones, experiencias, fracasos y descubrimientos en aprendizaje organizacional: nuevos criterios de prioridad, métodos de trabajo, premisas de decisión, nuevas imágenes de la organización y de los procesos educativos, que es necesario insertar en la cultura de la organización y así hacerlas trascender el episodio problemático.

Acción:

Formalizar la alternativa a tomar a través de un plan de acción es esencial para asegurar su éxito, ya que se asumen responsabilidades individuales y colectivas para realizar tareas en un tiempo determinado.

El diseño de la intervención es la programación cuidadosa y minuciosa de todas las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, métodos y asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejora.

 Si hemos realizado bien los pasos anteriores, y todo el equipo ha estado participando activamente en todas las fases del proceso, ahora se sentirán involucrados en la tarea y será mucho más fácil asumir responsabilidades.

Para comprobar si la solución funciona, hay que ponerla en práctica. Es en este momento cuando se pueden experimentar obstáculos inesperados ya sean de tipo ambiental (oposición o falta de apoyo por parte de otras personas) o personal (inhibiciones emocionales, falta de habilidades, déficit de motivación, creencias erróneas). Si estos obstáculos impiden la realización de la solución, hay que estudiar la forma de superarlos y actuar en consecuencia. Si esto no es posible o falla, puede buscarse otra solución que pueda ser ejecutada más eficazmente.

TEORÍAS MOTIVACIONALES CONTEMPORÁNEA:

Teorías Contemporáneas de la motivación

Teoría de la evaluación cognitiva (Marcia)

La teoría de la evaluación cognitiva, propone que la introducción de premios extrínsecos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado con el contenido de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación general. Se han hecho muchas investigaciones sobre la teoría de la evaluación cognitiva y gran número de estudios le dan apoyo. Las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las empresas. (Robbins & Judge, 2009).

Los teóricos de la motivación suponen por lo general que los motivadores intrínsecos como un trabajo interesante, eran independientes de los extrínsecos como un salario elevado. Pero la teoría de la evaluación cognitiva sugiere algo diferente. Plantea que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabajo. En otras palabras, cuando se proporcionan recompensas extrínsecas a alguien para que lleve a cabo una tarea interesante, se ocasiona una reducción en el interés intrínseco por la tarea en sí.

La explicación común es que el individuo experimenta una pérdida de control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la motivación intrínseca previa. Además, la eliminación de las recompensas extrínsecas produce un cambio de una explicación externa a otra interna en la percepción que tiene un individuo de la causa por la que él o ella trabajan en una tarea.

En otras palabras, hay que hacer el trabajo interesante, dar reconocimiento y apoyar el desarrollo del empleado. Es probable que los trabajadores que sienten que lo que hacen está dentro de su control y es resultado de una elección libre, estén más motivados por su trabajo y comprometidos con sus empleadores (Robbins & Judge, 2009).

Teoría del establecimiento de metas (Locke)

Esta teoría establece que, los individuos se imponen metas con el fin de cumplirlas. Chistopher Early y Christine Shalley (citados en Robbins & Judge, 2009) describen cuatro fases para establecer metas:

1. Establecer una norma que se alcanzará.

2. Evaluar si se puede alcanzar la norma.

3. Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

4. La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones:

· Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

· Movilizan la energía y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboración de estrategias.

 · Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros.

Una manera sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio de un programa de objetivos. La administración por objetivos (APO) hace énfasis en el hecho de establecer de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mensurables.

Hay cuatro ingredientes comunes para los programas de APO. Estos son:

1. El establecimiento de las metas

2. La participación en la toma de decisiones

3. Un periodo de tiempo explícito

4. La retroalimentación sobre el desempeño. (Robbins & Judge 2009)

Cuando la APO no funciona, los culpables suelen ser factores como expectativas irreales para los resultados, falta de compromiso de la alta dirección, y la incapacidad o falta de voluntad de la gerencia para asignar recompensas con base en el cumplimiento de metas. Las fallas también ocurren debido a incompatibilidades culturales (Robbins & Judge, 2009).

Teoría de la eficacia personal (Bandura)

La eficacia personal, también conocida como: “teoría cognitiva social” o “teoría del aprendizaje social”, “se refiere a la convicción de que uno puede ejecutar con éxito una conducta para producir determinados resultados (Bandura, 1977).

Las personas responden a la forma en que perciben y definen las consecuencias, no a las consecuencias objetivas en sí.

Albert Bandura, afirma que hay cuatro maneras de aumentar ésta:

1. Dominio de aprobación. Que consiste en obtener experiencia

2. Modelado indirecto. Consiste en tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea.

3. Persuasión verbal. Lograr más confianza debido a que alguien lo convence de que tienen las aptitudes necesarias para triunfar.

4. Sacudida. Incrementa la eficacia personal. La sacudida lleva a un estado de energía que hace que la persona realice la tarea.

La mejor forma en que un gerente puede usar la persuasión verbal es a través de dos efectos:

1. Efecto Pigmalión: Es una forma de profecía autocumplida, por la que si se cree que algo es verdad se convertirá en verdad.

2. Efecto Galatea: Ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento se comunican directamente al empleado.

Teoría del reforzamiento (Skinner)

Es la llevada a cabo por el psicólogo Skinner (1953). En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría: "Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida”.

Teoría de las Expectativas (Vroom)

De acuerdo a Newstrom (2011), la teoría de las expectativas que elaboró Víctor H Vroom , y ampliaron y perfeccionaron Porter, Lawlwler y otros, Vroom explica que la motivación es producto de tres factores: cuánto se desea la recompensa (valencia) , la estimación propia de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa), y la estimación de que el desempeño permita recibir la recompensa (instrumentalidad). Esta recompensa la expresa en la siguiente fórmula:

Valencia X Expectativa X Instrumentalidad = Motivación (Newstrom 2011:122)

En términos más prácticos, la teoría de las expectativas plantea que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de los empleados. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.

2. Relación desempeño–recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.

3. Relación recompensas–metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.

BIBLIOGRAFÍA

- Cabeza de Vergara, Leonor; Muñoz Santiago, Alberto Elías ANÁLISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, VISIÓN DESDE LA PYME Y LA GRAN EMPRESA DE BARRANQUILLA Cuadernos Latinoamericanos de Administración, vol. VI, núm. 10, enero-junio, 2010, pp. 9-40 Universidad El Bosque Bogotá, Colombia (https://www.redalyc.org/pdf/4096/409634363002.pdf)

- Dr.C. Gelmar García Vidal M.Sc. Enrique Zayas Miranda (http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/elibros_internet/55764.pdf)

- IIPE Buenos Aires-UNESCO

(http://www.montes.upm.es/sfs/E.T.S.I.%20Montes/Sub.%20Calidad/Recursos%20Competencias/Archivos/2000_IIPE%20BUENOS%20AIRES_%20Guia%20educacion%20RESOLUCION%20PROBLEMAS.pdf)

- Arturo Bados y Eugeni García Grau 2 de junio de 2014.

(http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/54764/1/Resoluci%C3%B3n%20problemas.pdf)

-(https://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/TOMA-DE-DECISIONES-2014.pdf)

- Universidad Autónoma del Estado de México Facultad de Contaduría y Administración, Elaborado por: Dra. En C.E.A. María del Rocío Gómez Díaz. Toluca, Méx. 10 de octubre de 2017 (http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/20.500.11799/69999/secme-2608_1.pdf?sequence=1&isAllowed=y)