TOMA DE DECISIONES

 

CONCEPTO Y PASOS NECESARIOS EN LA TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana; en este sentido, todos somos tomadores de decisiones, sin embargo, tomar una buena decisión comienza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. En esa dirección, la toma de decisiones es indispensable para las empresas pues una decisión mal tomada, puede conllevar a una situación comprometedora. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones deben estar capacitadas y conocer todas las características y pasos que constituyen este proceso con miras a eliminar en lo posible valoraciones subjetivas al momento de elegir un curso de acción.

Identificar el problema Para tomar una decisión hay que ser consciente de la necesidad de tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

 Identificar alternativas Es importante considerar el mayor número de alternativas u opciones posibles. Para ello es necesario hacer un análisis detallado de las posibles soluciones. Generando un número elevado de ideas aumentamos la posibilidad de encontrar una buena alternativa u opción.

 Establecer criterios Tomar una decisión requiere la utilización de criterios o consideraciones que permitan evaluar la calidad de la decisión según patrones relativamente imparciales. Un criterio es un estándar o norma que se utiliza para evaluar y juzgar una alternativa u opción.

 Analizar las alternativas Es importante tener en cuenta el grado en que consiguen responder al objetivo establecido; considerar las consecuencias de cada una de las alternativas identificadas, tanto a corto como a largo plazo; los costes reales y posibles; los recursos disponibles y necesarios, etc.

 Ordenar las alternativas Se trata de un análisis global en el que se ordenan las alternativas en función del grado en que se satisfacen los criterios establecidos. Son mejores alternativas las que sirven para cumplir el mayor número de objetivos, tienen consecuencias más favorables, menos costos en su implementación.

Seleccionar la mejor alternativa Se establecen los resultados conseguidos determinando en qué medida la decisión tomada cumple los objetivos, los criterios establecidos, las consecuencias y los costos; se juzga la eficiencia y eficacia de las estrategias utilizadas en la toma de decisiones.

PASOS A SEGUIR EN LA RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

Definición del problema:

Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder reconocer dónde se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y a quiénes afecta. En este momento, el equipo de gestión se encuentra en condiciones de profundizar la comprensión del problema, elaborar una explicación satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creación de una estrategia de solución. La explicación de un problema trasciende los síntomas para indagar las causas.

Búsqueda de información:

Para recopilación de información

La encuesta:

Las encuestas son un método de investigación y recopilación de datos utilizadas para obtener información de personas sobre diversos temas. Las encuestas tienen una variedad de propósitos y se pueden llevar a cabo de muchas maneras dependiendo de la metodología elegida y los objetivos que se deseen alcanzar. Los datos suelen obtenerse mediante el uso de procedimientos estandarizados, esto con la finalidad de que cada persona encuestada responda las preguntas en una igualdad de condiciones para evitar opiniones sesgadas que pudieran influir en el resultado de la investigación o estudio.

la entrevista:

Una entrevista es un intercambio de ideas u opiniones mediante una conversación que se da entre dos o más personas. Todos las personas presentes en una entrevista dialogan sobre una cuestión determinada.

Planillas de comprobación:

Las planillas de comprobación permiten la recopilación fácil y el análisis posterior de los datos y se utilizan para comprobar con que frecuencia ocurre un hecho durante un período prefijado de tiempo.

Estudio de alternativas:

Esta fase es eminentemente creativa. El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El desafío es lograr una gran diversidad de ideas. Este es el momento en que se requiere el máximo de creatividad. Si tenemos bien analizado y acotado el problema, prácticamente hemos recorrido la mitad del trayecto. Ahora es preciso buscar soluciones. La creatividad se puede estimular mediante una serie de técnicas de generación de ideas que se basan en el principio de que las ideas que surgen en un proceso de grupo son superiores a la suma de las ideas individuales

A. brainstorming

B. brainwriting

C. 4x4x4

D. el grupo nominal

E. la pecera

F. seis sombreros para pensar

G. cinco alternativas más

Prever consecuencias:

Para valorarla alternativas convenientemente tenemos una serie de criterios:

 • Beneficios objetivos estimados ¿qué ganamos?

 • Probabilidad de éxito estimada ¿qué probabilidad tenemos de lograrlo?

 • ¿Depende de nosotros ponerlo en marcha o no? (dependencia interna o externa)

 • Medios necesarios (personas, materiales, etc.)

 • Tiempo estimado de puesta en marcha.

 • Costes asociados ¿qué riesgos vamos a correr?

 En cualquier caso, ante un problema importante, si terminamos la valoración de alternativas sin encontrar alguna que sea realmente satisfactoria, no podemos abandonar el problema por ello. Cuanto más importantes son los problemas, más difícil resulta encontrar soluciones viables y eficaces. Qué hacer si después de la valoración de alternativas no encontramos soluciones adecuadas:

 • Volver a intentar la generación de ideas usando métodos complementarios.

 • Revisar el proceso de análisis del problema.

 • Buscar ayuda externa “ojos limpios”.

revisar actitudes y valores:

Sesión1

Fase 1: Definición del problema. Se define el problema clara y concretamente, escribiendo su descripción en el recuadro al que se dirige la flecha del diagrama

Fase 2: Categorías. De la flecha principal va a salir 4 o 5 grupos principales de causas que hay que definir. Algunas categorías comúnmente usadas son: Máquinas, Mano de obra, Material, Métodos, Entorno, Medios, Normas, Organización...

Fase 3: Producción de Causas. El grupo produce causas posibles siguiendo algún método de estimulación creativa como el “brainstorming” o el “Diagrama de Robson”. Este paso puede realizarse antes de la definición de categorías.

Fase 4: Clasificación de Causas. El listado de causas producidas se clasifica y escribe dentro de las categorías.

Fase 5: Incubar el diagrama. Aquí no termina el análisis de causas, sino que hay que dejar cierto tiempo (1 o 2 días) para poder reflexionar sobre lo elaborado y poder aportar nuevas ideas. También se les da la oportunidad a otras personas para que puedan aportar cualquier sugerencia. Esto se facilita poniendo el diagrama en un lugar visible en el lugar habitual de trabajo. 14

Sesión 2

Fase 6: Análisis de Probabilidades. En una segunda sesión se clasifican las causas. Primero se descartan las poco probables. El resto se clasifican de acuerdo a su validez a priori.

Fase 7: Verificación/falsación de causas. Entre las causas más probables es preciso comprobar si son válidas o no.

Sesión 3

Fase 8: Análisis de dispersión. Una vez identificada la causa principal del problema es necesario buscar las relaciones que ésta tiene con otras posibles causas.

Elección de alternativas:

¿Qué hacemos con toda esa colección de ideas que han aparecido en una sesión de creatividad? ¿Cuál de ellas elegimos? la resolución de problemas tiene por objetivo decidir cuál es la estrategia más efectiva para lograr la mejora de la situación actual. Es importante destacar que normalmente no existe una única estrategia adecuada. La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver, es decir, que parte del reconocimiento de las mayores debilidades del sistema o de la situación y que, apoyándose en las fortalezas, reconoce ese “punto crucial” que posibilitaría una profunda transformación y acrecentaría la capacidad institucional de lograr sus propósitos. Estrictamente, la decisión elige una estrategia -o un conjunto de ellas- definiendo cuándo se hará, quién lo realizará, cómo se llevará a cabo, con qué presupuesto e identificando asimismo qué ayudas se requerirán. El proceso de elección empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias alternativas de solución que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de los pasos de los métodos mencionados en el estudio de alternativas.

Evaluación de factores:

Es necesario también anticipar los posibles obstáculos ambientales y/o personales que se pueden encontrar en la aplicación del plan. Para esto puede ser útil que el paciente imagine lo que tendrá que hacer y lo que puede suceder. Cuando el problema es de tipo interpersonal, también pueden ser útiles la representación de roles (el terapeuta representa a la otra parte) y la inversión de roles (el terapeuta representa al cliente y este a la otra parte). Una vez identificadas las posibles dificultades, el cliente debe pensar en formas de resolverlas o minimizarlas.

El tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo de una metodología de la acción que utiliza los problemas como factor de mejora. Se trata más específicamente de la posibilidad de transformar las acciones, experiencias, fracasos y descubrimientos en aprendizaje organizacional: nuevos criterios de prioridad, métodos de trabajo, premisas de decisión, nuevas imágenes de la organización y de los procesos educativos, que es necesario insertar en la cultura de la organización y así hacerlas trascender el episodio problemático.

Acción:

Formalizar la alternativa a tomar a través de un plan de acción es esencial para asegurar su éxito, ya que se asumen responsabilidades individuales y colectivas para realizar tareas en un tiempo determinado.

El diseño de la intervención es la programación cuidadosa y minuciosa de todas las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, métodos y asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejora.

 Si hemos realizado bien los pasos anteriores, y todo el equipo ha estado participando activamente en todas las fases del proceso, ahora se sentirán involucrados en la tarea y será mucho más fácil asumir responsabilidades.

Para comprobar si la solución funciona, hay que ponerla en práctica. Es en este momento cuando se pueden experimentar obstáculos inesperados ya sean de tipo ambiental (oposición o falta de apoyo por parte de otras personas) o personal (inhibiciones emocionales, falta de habilidades, déficit de motivación, creencias erróneas). Si estos obstáculos impiden la realización de la solución, hay que estudiar la forma de superarlos y actuar en consecuencia. Si esto no es posible o falla, puede buscarse otra solución que pueda ser ejecutada más eficazmente.

TEORÍAS MOTIVACIONALES CONTEMPORÁNEA:

Teorías Contemporáneas de la motivación

Teoría de la evaluación cognitiva (Marcia)

La teoría de la evaluación cognitiva, propone que la introducción de premios extrínsecos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado con el contenido de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación general. Se han hecho muchas investigaciones sobre la teoría de la evaluación cognitiva y gran número de estudios le dan apoyo. Las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las empresas. (Robbins & Judge, 2009).

Los teóricos de la motivación suponen por lo general que los motivadores intrínsecos como un trabajo interesante, eran independientes de los extrínsecos como un salario elevado. Pero la teoría de la evaluación cognitiva sugiere algo diferente. Plantea que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabajo. En otras palabras, cuando se proporcionan recompensas extrínsecas a alguien para que lleve a cabo una tarea interesante, se ocasiona una reducción en el interés intrínseco por la tarea en sí.

La explicación común es que el individuo experimenta una pérdida de control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la motivación intrínseca previa. Además, la eliminación de las recompensas extrínsecas produce un cambio de una explicación externa a otra interna en la percepción que tiene un individuo de la causa por la que él o ella trabajan en una tarea.

En otras palabras, hay que hacer el trabajo interesante, dar reconocimiento y apoyar el desarrollo del empleado. Es probable que los trabajadores que sienten que lo que hacen está dentro de su control y es resultado de una elección libre, estén más motivados por su trabajo y comprometidos con sus empleadores (Robbins & Judge, 2009).

Teoría del establecimiento de metas (Locke)

Esta teoría establece que, los individuos se imponen metas con el fin de cumplirlas. Chistopher Early y Christine Shalley (citados en Robbins & Judge, 2009) describen cuatro fases para establecer metas:

1. Establecer una norma que se alcanzará.

2. Evaluar si se puede alcanzar la norma.

3. Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

4. La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones:

· Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

· Movilizan la energía y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboración de estrategias.

 · Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros.

Una manera sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio de un programa de objetivos. La administración por objetivos (APO) hace énfasis en el hecho de establecer de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mensurables.

Hay cuatro ingredientes comunes para los programas de APO. Estos son:

1. El establecimiento de las metas

2. La participación en la toma de decisiones

3. Un periodo de tiempo explícito

4. La retroalimentación sobre el desempeño. (Robbins & Judge 2009)

Cuando la APO no funciona, los culpables suelen ser factores como expectativas irreales para los resultados, falta de compromiso de la alta dirección, y la incapacidad o falta de voluntad de la gerencia para asignar recompensas con base en el cumplimiento de metas. Las fallas también ocurren debido a incompatibilidades culturales (Robbins & Judge, 2009).

Teoría de la eficacia personal (Bandura)

La eficacia personal, también conocida como: “teoría cognitiva social” o “teoría del aprendizaje social”, “se refiere a la convicción de que uno puede ejecutar con éxito una conducta para producir determinados resultados (Bandura, 1977).

Las personas responden a la forma en que perciben y definen las consecuencias, no a las consecuencias objetivas en sí.

Albert Bandura, afirma que hay cuatro maneras de aumentar ésta:

1. Dominio de aprobación. Que consiste en obtener experiencia

2. Modelado indirecto. Consiste en tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea.

3. Persuasión verbal. Lograr más confianza debido a que alguien lo convence de que tienen las aptitudes necesarias para triunfar.

4. Sacudida. Incrementa la eficacia personal. La sacudida lleva a un estado de energía que hace que la persona realice la tarea.

La mejor forma en que un gerente puede usar la persuasión verbal es a través de dos efectos:

1. Efecto Pigmalión: Es una forma de profecía autocumplida, por la que si se cree que algo es verdad se convertirá en verdad.

2. Efecto Galatea: Ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento se comunican directamente al empleado.

Teoría del reforzamiento (Skinner)

Es la llevada a cabo por el psicólogo Skinner (1953). En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría: "Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida”.

Teoría de las Expectativas (Vroom)

De acuerdo a Newstrom (2011), la teoría de las expectativas que elaboró Víctor H Vroom , y ampliaron y perfeccionaron Porter, Lawlwler y otros, Vroom explica que la motivación es producto de tres factores: cuánto se desea la recompensa (valencia) , la estimación propia de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa), y la estimación de que el desempeño permita recibir la recompensa (instrumentalidad). Esta recompensa la expresa en la siguiente fórmula:

Valencia X Expectativa X Instrumentalidad = Motivación (Newstrom 2011:122)

En términos más prácticos, la teoría de las expectativas plantea que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de los empleados. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.

2. Relación desempeño–recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.

3. Relación recompensas–metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.

BIBLIOGRAFÍA

- Cabeza de Vergara, Leonor; Muñoz Santiago, Alberto Elías ANÁLISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, VISIÓN DESDE LA PYME Y LA GRAN EMPRESA DE BARRANQUILLA Cuadernos Latinoamericanos de Administración, vol. VI, núm. 10, enero-junio, 2010, pp. 9-40 Universidad El Bosque Bogotá, Colombia (https://www.redalyc.org/pdf/4096/409634363002.pdf)

- Dr.C. Gelmar García Vidal M.Sc. Enrique Zayas Miranda (http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/elibros_internet/55764.pdf)

- IIPE Buenos Aires-UNESCO

(http://www.montes.upm.es/sfs/E.T.S.I.%20Montes/Sub.%20Calidad/Recursos%20Competencias/Archivos/2000_IIPE%20BUENOS%20AIRES_%20Guia%20educacion%20RESOLUCION%20PROBLEMAS.pdf)

- Arturo Bados y Eugeni García Grau 2 de junio de 2014.

(http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/54764/1/Resoluci%C3%B3n%20problemas.pdf)

-(https://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/TOMA-DE-DECISIONES-2014.pdf)

- Universidad Autónoma del Estado de México Facultad de Contaduría y Administración, Elaborado por: Dra. En C.E.A. María del Rocío Gómez Díaz. Toluca, Méx. 10 de octubre de 2017 (http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/20.500.11799/69999/secme-2608_1.pdf?sequence=1&isAllowed=y)