DIFERENTES TIPOS DE GRUPOS

 

DIFERENTES TIPOS DE GRUPOS:

COMPORTAMIENTO:

CONCEPTO:

El Comportamiento organizacional (C. O.) Es un área del conocimiento aplicado, que estudia la manera como los individuos y grupos actúan dentro de las organizaciones, con el propósito de elaborar algunos principios que permitan entender el fenómeno humano en las organizaciones. 1. Clifton Williams define el C. O. Como «el estudio del comportamiento individual y grupal dentro de los sistemas organizacionales, mediante el análisis de sus contingencias y la comprensión de sus procesos, utilizando conocimientos derivados de la sociología, la psicología, la economía y la antropología. Estos conocimientos se integran sistemáticamente y contribuyen al 10- gro de la efectividad y del desarrollo humano y organizacional para su continuidad y supervivencia.» (Williams, 1984).

 El comportamiento organizacional al estudiar las diferentes conductas de las personas tiene en cuenta el clima organizacional donde ellas desempeñan su trabajo diario. El conocimiento generado por esta área de estudio es utilizado para: l. Mejorar la efectividad de las organizaciones respetando el orgullo y la dignidad humana y 2. Busca promover un desarrollo humano integral. (Davis, 1988). El comportamiento humano, de acuerdo a la Psicología, son todas las actividades expresadas fisicamente por el ser humano y todos sus procesos mentales manifestados por medio de expresiones orales como los sentimientos y los pensamientos, que un individuo manifiesta cuando se encuentra en una situación social en particular. Casi todos nuestros comportamientos conscientes son motivados, es decir que buscan satisfacer un deseo, el cual es la manifestación sentida de una necesidad. Nuestras actitudes son conductas, conscientes o inconscientes, que emprendemos como respuesta al estímulo percibido y que proviene de otro ser vivo, de algún fenómeno natural o de algún objeto en particular. (Schein, 1982).

TIPOS:

Grupos formales. Cuentan con el aval de la empresa, ya que son deinidos por la estructura organizacional, con funciones de trabajo designadas que establecen las tareas a realizar y tienen como in lograr los objetivos organizacionales. El comportamiento que deben observar está establecido por las metas organizacionales y dirigido hacia ellas. Los trabajadores están obligados a ser parte de estos grupos y en ocasiones su trabajo es evaluado, al menos parcialmente, en función de la efectividad del equipo al que pertenecen.

 Grupos informales. Son alianzas que no están estructuradas formalmente por la organización. Surgen espontáneamente por ainidad entre sus miembros en respuesta a la necesidad del contacto social. Quienes lo forman buscan alcanzar objetivos personales que les son comunes y que, por lo general, no están relacionados directamente con el trabajo.

-Mando:

Los equipos de trabajo necesitan una figura que desarrolle el rol de dirección. La moderna concepción de liderazgo de equipos y las teorías de estilos de dirección entienden al directivo/a con un perfil "mixto" de dirección y liderazgo. Algunas de sus funciones más importantes son:

 1. Dirigir y controlar al equipo: marcar objetivos, definir funciones, repartir tareas, organizar, convocar y moderar las reuniones, evaluar resultados.

 2. Comunicar e informar, siendo el vínculo formal entre el equipo y la alta dirección.

3. Seleccionar la información y difundir la relevante para el desarrollo del trabajo del resto de miembros.

 4. Negociar objetivos y supervisar el cumplimiento de los acuerdos consensuados.

5. Facilitar el consenso como sistema de toma de decisiones.

 6. Estimular la creatividad, velar por la integración de las personas del equipo.

7. Motivar y animar en el proyecto. 8. Formar y dar apoyo a los miembros según las necesidades de cada profesional.

-Trabajo

Grupo de trabajo: conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa, pero sin coordinación ni objetivos en común. Conjunto de personas unidas con una finalidad común. Se caracteriza por:

1. Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes del grupo de forma directa, sin intermediarios.

2. El surgimiento de normas: el grupo crea unas normas de conducta muchas veces implícitas que regulan los comportamientos de los grupos.

3. La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí mismo una razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia, y orienta su energía a alcanzarlos.

4. La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se sienten identificados con una especie de “espíritu o alma de grupo”.

5. La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden a estar especializados en determinadas funciones grupales.

-Grupos de Intereses

En los últimos años existe un deseo de las organizaciones por influir en la sociedad, así como una crecida conciencia de la importancia de los negocios en la sociedad, y en particular, en los “grupos de interés”. En el proceso de dirección de estos grupos es relevante el saber conocer cómo cada uno de estos grupos puede ser integrado en la estrategia de la organización.

 Se introduce el término de “grupo de interés” o también denominado stakeholder utilizando la definición clásica aportada por Freeman (1984) el cual los define como “aquellos grupos o individuos que pueden afectar o lo están por el logro de objetivos de la organización”. Este término ha ido evolucionando a lo largo de los años considerándose primeramente sólo a aquellos individuos o grupos de los que la organización necesita para sobrevivir a considerar a cualquiera de ellos que tenga un interés legítimo en la organización o se vea afectado por ella.

-Estructura:

Estructura de los Grupos:

 1. Liderazgo formal: Cumple con un papel muy importante para el éxito del grupo, puede tener dentro de una organización los títulos de director, gerente, jefe o supervisor.

 2. Roles o papeles: es el conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posición en una unidad social. 3. Identidad de los roles: Son las actitudes y conductas congruentes con un papel.

 4. Percepción de los roles: es el punto de vista de un individuo sobre cómo debe actuar en determinada situación. Basado principalmente en la interpretación de cómo se espera que actuemos, se adoptan ciertos comportamientos.

 5. Expectativas de los roles: Se definen por cómo creen los demás que una persona debe actuar en una situación dada. Esto se da por el contexto en el que se está actuando.

 6. Contrato psicológico: Es un acuerdo no escrito que asienta lo que la administración espera del empleado y viceversa. Define las expectativas de comportamiento que acompañan a cada papel.

7. Conflicto de roles: es la situación en la que un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes, ocurre cuando cumplir con un papel dificulta cumplir con otro.

Normas:

 Son criterios o estándares aceptables de comportamiento de un grupo, compartidos por todos sus miembros. Indican lo que se debe y no hacer en determinadas circunstancias. Cuando se acuerdan y aceptan por el grupo, se convierten en medios de influencia en el comportamiento sin necesidad de controles externos. Existen varias clases de normas:

 1. Normas de desempeño: Son claves explícitas sobre cuanto habrán de esforzarse, cómo se hace el trabajo, cual es el monto de la producción, cuántas demoras se aceptan, etc. Estas normas pueden modificar un pronóstico de desempeño basado exclusivamente en la capacidad y en la motivación.

2. Normas de apariencia: Se ve desde el atuendo adecuado al grupo, has la lealtad al grupo y la organización.

 3. Normas sociales: Surgen en los grupos informales y regulan el trato social de los miembros, influyendo en las relaciones entre sus miembros.

 4. Normas de distribución de recursos: Abarca aspectos como el sueldo, el encargo de trabajos difíciles y la asignación de herramientas y equipos nuevos

-Grupos eficaces:

Son grupos que definen metas con claridad, poseen un número óptimo de miembros diversos.

Consideran los siguientes elementos:

Definición de las metas:

Meta grupal: estado futuro de los asuntos deseados por suficientes miembros del grupo, como para motivar a trabajar a la consecución del logro

Meta específica: se establece de manera precisa, mensurable y conductual.

Meta consistente: son complementarias; es decir, el logro de una meta no impide la consecución de otra.

Metas que significan un reto: motivan a los miembros del grupo a ir mas allá de la consecución de los resultados normales.

Metas aceptables: compromiso por parte de los miembros del equipo a cumplirlas

Cohesión:

Atractivo de propósito del grupo: es la importancia que los miembros le otorguen a la tarea dada.

Membresía voluntaria: es el control para afiliarse a un grupo.

Sensación de libertad para intercambiar opiniones: derecho a la libre expresión dentro del grupo.

Respaldo de los miembros entre sí: apoyarse entre sí.

Avance y celebración de los logros: estar más cerca de las metas establecidas y celebrar cada vez que una de ellas se ha cumplido.

 Normas:

Son expectativas respecto a las pertenencias de los miembros del grupo mientras forman parte de este.

Reglas de procedimiento:

Son normas prescritas para ayudar al grupo a alcanzar las metas y llevar a buen fin sus discusiones.

 Buen ambiente de trabajo:

Reuniones cara a cara: reunión en la cual todos los miembros concurren a un lugar físico.

Reunión virtual: reunión en la cual un grupo de personas que se encuentran en diversos lugares usan la tecnología para trabajar en forma conjunta

 Sinergia:

 Es la fuerza multiplicadora creada por le necesidad de tener un propósito común y lograr la complementariedad de los esfuerzos grupales.

Bibliografía:

-Carlos Eduardo Cobo File:///C:/Users/Windows%2010%20Pro/Downloads/Dialnet-elcomportamientohumano-5006394.pdf

-https://gc.scalahed.com/recursos/files/r157r/w12720w/Admon3_U05.pdf

-FUNDACION RH , noviembre

2003 Https://factorhuma.org/attachments_secure/article/8325/equips_cast.pdf

-https://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdf

-Gloria Caballero Fernández (gloriacf@uvigo.es) Universidad de Vigo Departamento de Organización de Empresas y Marketing Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus Lagoas - Marcosende, s/n, 36200 Vigo (España) Https://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Attachments/1061/El%20poder%20de%20los%20grupos%20de%20inter%C3%a9s.pdf

-Comportamiento Grupal (Robbins, 2004) Luis Casas Vilchis Https://luiscasasvilchis.files.wordpress.com/2014/10/fpo-unidad-3-comportamiento-grupal.pdf

-Https://www.emaze.com/@AOLFOTWQZ

 

TOMA DE DECISIONES

 

CONCEPTO Y PASOS NECESARIOS EN LA TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana; en este sentido, todos somos tomadores de decisiones, sin embargo, tomar una buena decisión comienza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. En esa dirección, la toma de decisiones es indispensable para las empresas pues una decisión mal tomada, puede conllevar a una situación comprometedora. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones deben estar capacitadas y conocer todas las características y pasos que constituyen este proceso con miras a eliminar en lo posible valoraciones subjetivas al momento de elegir un curso de acción.

Identificar el problema Para tomar una decisión hay que ser consciente de la necesidad de tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

 Identificar alternativas Es importante considerar el mayor número de alternativas u opciones posibles. Para ello es necesario hacer un análisis detallado de las posibles soluciones. Generando un número elevado de ideas aumentamos la posibilidad de encontrar una buena alternativa u opción.

 Establecer criterios Tomar una decisión requiere la utilización de criterios o consideraciones que permitan evaluar la calidad de la decisión según patrones relativamente imparciales. Un criterio es un estándar o norma que se utiliza para evaluar y juzgar una alternativa u opción.

 Analizar las alternativas Es importante tener en cuenta el grado en que consiguen responder al objetivo establecido; considerar las consecuencias de cada una de las alternativas identificadas, tanto a corto como a largo plazo; los costes reales y posibles; los recursos disponibles y necesarios, etc.

 Ordenar las alternativas Se trata de un análisis global en el que se ordenan las alternativas en función del grado en que se satisfacen los criterios establecidos. Son mejores alternativas las que sirven para cumplir el mayor número de objetivos, tienen consecuencias más favorables, menos costos en su implementación.

Seleccionar la mejor alternativa Se establecen los resultados conseguidos determinando en qué medida la decisión tomada cumple los objetivos, los criterios establecidos, las consecuencias y los costos; se juzga la eficiencia y eficacia de las estrategias utilizadas en la toma de decisiones.

PASOS A SEGUIR EN LA RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

Definición del problema:

Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder reconocer dónde se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y a quiénes afecta. En este momento, el equipo de gestión se encuentra en condiciones de profundizar la comprensión del problema, elaborar una explicación satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creación de una estrategia de solución. La explicación de un problema trasciende los síntomas para indagar las causas.

Búsqueda de información:

Para recopilación de información

La encuesta:

Las encuestas son un método de investigación y recopilación de datos utilizadas para obtener información de personas sobre diversos temas. Las encuestas tienen una variedad de propósitos y se pueden llevar a cabo de muchas maneras dependiendo de la metodología elegida y los objetivos que se deseen alcanzar. Los datos suelen obtenerse mediante el uso de procedimientos estandarizados, esto con la finalidad de que cada persona encuestada responda las preguntas en una igualdad de condiciones para evitar opiniones sesgadas que pudieran influir en el resultado de la investigación o estudio.

la entrevista:

Una entrevista es un intercambio de ideas u opiniones mediante una conversación que se da entre dos o más personas. Todos las personas presentes en una entrevista dialogan sobre una cuestión determinada.

Planillas de comprobación:

Las planillas de comprobación permiten la recopilación fácil y el análisis posterior de los datos y se utilizan para comprobar con que frecuencia ocurre un hecho durante un período prefijado de tiempo.

Estudio de alternativas:

Esta fase es eminentemente creativa. El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El desafío es lograr una gran diversidad de ideas. Este es el momento en que se requiere el máximo de creatividad. Si tenemos bien analizado y acotado el problema, prácticamente hemos recorrido la mitad del trayecto. Ahora es preciso buscar soluciones. La creatividad se puede estimular mediante una serie de técnicas de generación de ideas que se basan en el principio de que las ideas que surgen en un proceso de grupo son superiores a la suma de las ideas individuales

A. brainstorming

B. brainwriting

C. 4x4x4

D. el grupo nominal

E. la pecera

F. seis sombreros para pensar

G. cinco alternativas más

Prever consecuencias:

Para valorarla alternativas convenientemente tenemos una serie de criterios:

 • Beneficios objetivos estimados ¿qué ganamos?

 • Probabilidad de éxito estimada ¿qué probabilidad tenemos de lograrlo?

 • ¿Depende de nosotros ponerlo en marcha o no? (dependencia interna o externa)

 • Medios necesarios (personas, materiales, etc.)

 • Tiempo estimado de puesta en marcha.

 • Costes asociados ¿qué riesgos vamos a correr?

 En cualquier caso, ante un problema importante, si terminamos la valoración de alternativas sin encontrar alguna que sea realmente satisfactoria, no podemos abandonar el problema por ello. Cuanto más importantes son los problemas, más difícil resulta encontrar soluciones viables y eficaces. Qué hacer si después de la valoración de alternativas no encontramos soluciones adecuadas:

 • Volver a intentar la generación de ideas usando métodos complementarios.

 • Revisar el proceso de análisis del problema.

 • Buscar ayuda externa “ojos limpios”.

revisar actitudes y valores:

Sesión1

Fase 1: Definición del problema. Se define el problema clara y concretamente, escribiendo su descripción en el recuadro al que se dirige la flecha del diagrama

Fase 2: Categorías. De la flecha principal va a salir 4 o 5 grupos principales de causas que hay que definir. Algunas categorías comúnmente usadas son: Máquinas, Mano de obra, Material, Métodos, Entorno, Medios, Normas, Organización...

Fase 3: Producción de Causas. El grupo produce causas posibles siguiendo algún método de estimulación creativa como el “brainstorming” o el “Diagrama de Robson”. Este paso puede realizarse antes de la definición de categorías.

Fase 4: Clasificación de Causas. El listado de causas producidas se clasifica y escribe dentro de las categorías.

Fase 5: Incubar el diagrama. Aquí no termina el análisis de causas, sino que hay que dejar cierto tiempo (1 o 2 días) para poder reflexionar sobre lo elaborado y poder aportar nuevas ideas. También se les da la oportunidad a otras personas para que puedan aportar cualquier sugerencia. Esto se facilita poniendo el diagrama en un lugar visible en el lugar habitual de trabajo. 14

Sesión 2

Fase 6: Análisis de Probabilidades. En una segunda sesión se clasifican las causas. Primero se descartan las poco probables. El resto se clasifican de acuerdo a su validez a priori.

Fase 7: Verificación/falsación de causas. Entre las causas más probables es preciso comprobar si son válidas o no.

Sesión 3

Fase 8: Análisis de dispersión. Una vez identificada la causa principal del problema es necesario buscar las relaciones que ésta tiene con otras posibles causas.

Elección de alternativas:

¿Qué hacemos con toda esa colección de ideas que han aparecido en una sesión de creatividad? ¿Cuál de ellas elegimos? la resolución de problemas tiene por objetivo decidir cuál es la estrategia más efectiva para lograr la mejora de la situación actual. Es importante destacar que normalmente no existe una única estrategia adecuada. La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver, es decir, que parte del reconocimiento de las mayores debilidades del sistema o de la situación y que, apoyándose en las fortalezas, reconoce ese “punto crucial” que posibilitaría una profunda transformación y acrecentaría la capacidad institucional de lograr sus propósitos. Estrictamente, la decisión elige una estrategia -o un conjunto de ellas- definiendo cuándo se hará, quién lo realizará, cómo se llevará a cabo, con qué presupuesto e identificando asimismo qué ayudas se requerirán. El proceso de elección empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias alternativas de solución que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de los pasos de los métodos mencionados en el estudio de alternativas.

Evaluación de factores:

Es necesario también anticipar los posibles obstáculos ambientales y/o personales que se pueden encontrar en la aplicación del plan. Para esto puede ser útil que el paciente imagine lo que tendrá que hacer y lo que puede suceder. Cuando el problema es de tipo interpersonal, también pueden ser útiles la representación de roles (el terapeuta representa a la otra parte) y la inversión de roles (el terapeuta representa al cliente y este a la otra parte). Una vez identificadas las posibles dificultades, el cliente debe pensar en formas de resolverlas o minimizarlas.

El tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo de una metodología de la acción que utiliza los problemas como factor de mejora. Se trata más específicamente de la posibilidad de transformar las acciones, experiencias, fracasos y descubrimientos en aprendizaje organizacional: nuevos criterios de prioridad, métodos de trabajo, premisas de decisión, nuevas imágenes de la organización y de los procesos educativos, que es necesario insertar en la cultura de la organización y así hacerlas trascender el episodio problemático.

Acción:

Formalizar la alternativa a tomar a través de un plan de acción es esencial para asegurar su éxito, ya que se asumen responsabilidades individuales y colectivas para realizar tareas en un tiempo determinado.

El diseño de la intervención es la programación cuidadosa y minuciosa de todas las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, métodos y asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejora.

 Si hemos realizado bien los pasos anteriores, y todo el equipo ha estado participando activamente en todas las fases del proceso, ahora se sentirán involucrados en la tarea y será mucho más fácil asumir responsabilidades.

Para comprobar si la solución funciona, hay que ponerla en práctica. Es en este momento cuando se pueden experimentar obstáculos inesperados ya sean de tipo ambiental (oposición o falta de apoyo por parte de otras personas) o personal (inhibiciones emocionales, falta de habilidades, déficit de motivación, creencias erróneas). Si estos obstáculos impiden la realización de la solución, hay que estudiar la forma de superarlos y actuar en consecuencia. Si esto no es posible o falla, puede buscarse otra solución que pueda ser ejecutada más eficazmente.

TEORÍAS MOTIVACIONALES CONTEMPORÁNEA:

Teorías Contemporáneas de la motivación

Teoría de la evaluación cognitiva (Marcia)

La teoría de la evaluación cognitiva, propone que la introducción de premios extrínsecos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado con el contenido de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación general. Se han hecho muchas investigaciones sobre la teoría de la evaluación cognitiva y gran número de estudios le dan apoyo. Las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las empresas. (Robbins & Judge, 2009).

Los teóricos de la motivación suponen por lo general que los motivadores intrínsecos como un trabajo interesante, eran independientes de los extrínsecos como un salario elevado. Pero la teoría de la evaluación cognitiva sugiere algo diferente. Plantea que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabajo. En otras palabras, cuando se proporcionan recompensas extrínsecas a alguien para que lleve a cabo una tarea interesante, se ocasiona una reducción en el interés intrínseco por la tarea en sí.

La explicación común es que el individuo experimenta una pérdida de control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la motivación intrínseca previa. Además, la eliminación de las recompensas extrínsecas produce un cambio de una explicación externa a otra interna en la percepción que tiene un individuo de la causa por la que él o ella trabajan en una tarea.

En otras palabras, hay que hacer el trabajo interesante, dar reconocimiento y apoyar el desarrollo del empleado. Es probable que los trabajadores que sienten que lo que hacen está dentro de su control y es resultado de una elección libre, estén más motivados por su trabajo y comprometidos con sus empleadores (Robbins & Judge, 2009).

Teoría del establecimiento de metas (Locke)

Esta teoría establece que, los individuos se imponen metas con el fin de cumplirlas. Chistopher Early y Christine Shalley (citados en Robbins & Judge, 2009) describen cuatro fases para establecer metas:

1. Establecer una norma que se alcanzará.

2. Evaluar si se puede alcanzar la norma.

3. Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

4. La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones:

· Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

· Movilizan la energía y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboración de estrategias.

 · Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros.

Una manera sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio de un programa de objetivos. La administración por objetivos (APO) hace énfasis en el hecho de establecer de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mensurables.

Hay cuatro ingredientes comunes para los programas de APO. Estos son:

1. El establecimiento de las metas

2. La participación en la toma de decisiones

3. Un periodo de tiempo explícito

4. La retroalimentación sobre el desempeño. (Robbins & Judge 2009)

Cuando la APO no funciona, los culpables suelen ser factores como expectativas irreales para los resultados, falta de compromiso de la alta dirección, y la incapacidad o falta de voluntad de la gerencia para asignar recompensas con base en el cumplimiento de metas. Las fallas también ocurren debido a incompatibilidades culturales (Robbins & Judge, 2009).

Teoría de la eficacia personal (Bandura)

La eficacia personal, también conocida como: “teoría cognitiva social” o “teoría del aprendizaje social”, “se refiere a la convicción de que uno puede ejecutar con éxito una conducta para producir determinados resultados (Bandura, 1977).

Las personas responden a la forma en que perciben y definen las consecuencias, no a las consecuencias objetivas en sí.

Albert Bandura, afirma que hay cuatro maneras de aumentar ésta:

1. Dominio de aprobación. Que consiste en obtener experiencia

2. Modelado indirecto. Consiste en tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea.

3. Persuasión verbal. Lograr más confianza debido a que alguien lo convence de que tienen las aptitudes necesarias para triunfar.

4. Sacudida. Incrementa la eficacia personal. La sacudida lleva a un estado de energía que hace que la persona realice la tarea.

La mejor forma en que un gerente puede usar la persuasión verbal es a través de dos efectos:

1. Efecto Pigmalión: Es una forma de profecía autocumplida, por la que si se cree que algo es verdad se convertirá en verdad.

2. Efecto Galatea: Ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento se comunican directamente al empleado.

Teoría del reforzamiento (Skinner)

Es la llevada a cabo por el psicólogo Skinner (1953). En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría: "Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida”.

Teoría de las Expectativas (Vroom)

De acuerdo a Newstrom (2011), la teoría de las expectativas que elaboró Víctor H Vroom , y ampliaron y perfeccionaron Porter, Lawlwler y otros, Vroom explica que la motivación es producto de tres factores: cuánto se desea la recompensa (valencia) , la estimación propia de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa), y la estimación de que el desempeño permita recibir la recompensa (instrumentalidad). Esta recompensa la expresa en la siguiente fórmula:

Valencia X Expectativa X Instrumentalidad = Motivación (Newstrom 2011:122)

En términos más prácticos, la teoría de las expectativas plantea que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de los empleados. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.

2. Relación desempeño–recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.

3. Relación recompensas–metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.

BIBLIOGRAFÍA

- Cabeza de Vergara, Leonor; Muñoz Santiago, Alberto Elías ANÁLISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, VISIÓN DESDE LA PYME Y LA GRAN EMPRESA DE BARRANQUILLA Cuadernos Latinoamericanos de Administración, vol. VI, núm. 10, enero-junio, 2010, pp. 9-40 Universidad El Bosque Bogotá, Colombia (https://www.redalyc.org/pdf/4096/409634363002.pdf)

- Dr.C. Gelmar García Vidal M.Sc. Enrique Zayas Miranda (http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/elibros_internet/55764.pdf)

- IIPE Buenos Aires-UNESCO

(http://www.montes.upm.es/sfs/E.T.S.I.%20Montes/Sub.%20Calidad/Recursos%20Competencias/Archivos/2000_IIPE%20BUENOS%20AIRES_%20Guia%20educacion%20RESOLUCION%20PROBLEMAS.pdf)

- Arturo Bados y Eugeni García Grau 2 de junio de 2014.

(http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/54764/1/Resoluci%C3%B3n%20problemas.pdf)

-(https://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/TOMA-DE-DECISIONES-2014.pdf)

- Universidad Autónoma del Estado de México Facultad de Contaduría y Administración, Elaborado por: Dra. En C.E.A. María del Rocío Gómez Díaz. Toluca, Méx. 10 de octubre de 2017 (http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/20.500.11799/69999/secme-2608_1.pdf?sequence=1&isAllowed=y)

 

 

 

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

 

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo.

Barón y Greenberg (1990: 4):

https://bivir.uacj.mx/Reserva/Documentos/rva200578.pdf

 

ORGANIZACIÓN:

Idalberto Chiavenato en su obra Introducción a la Teoría General de la Administración, cuando trata sobre el Enfoque Neoclásico de la Administración hace una distinción de la palabra Organización en dos principales significados:

Organización como entidad orientada hacia objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque está constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados, por ejemplo, obtener ganancias, proporcionar satisfacción social, etc. Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. En este sentido la palabra Organización significa: Empresa.

Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido, organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración, establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

Introducción a la teoría general de la administración (Idalberto Chiavenato).

http://files.uladech.edu.pe/docente/32887828/ADMINISTRACION%20GENERAL/Sesion_3/MATERIAL%20COMPLEMENTARIO%20(3).pdf

Tipos de organización:

organización lineal o militar: La autoridad y responsabilidad se concentra en una sola persona, es decir cada persona tiene un solo jefe. Las decisiones son tomadas por un solo gerente, y la comunica a un subordinado, quien a su vez también toma decisiones y las comunica al siguiente nivel, y así sucesivamente hasta llegar al último nivel en una sola línea. Así mismo este gerente es el encargado de distribuir las funciones a realizar. Sin embargo, este tipo de estructuras solo se recomienda para empresas pequeñas, sería muy difícil concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa grande. De igual forma se carece de la especialización.

Organización funcional o de Taylor: La organización funcional o también llamada de Taylor (pues fue Taylor quien al darse cuenta que la organización lineal impedía la especialización, buscó otra forma de organización), como su nombre lo indica lo que busca es reducir el mínimo de actividades o funciones a realizar ya sea por un gerente, un supervisor o un trabajador, con el fin de hacer una división del trabajo y así conseguir la especialización. Normalmente encontramos a un gerente general, del cual dependen un grupo de gerentes medios, cada uno tiene asignada una función en particular. Este tipo de organización es recomendable para organizaciones medianas o grandes.

Organización lineo-funcional: en este tipo de organización se combinan los tipos de organización de línea y funcional con la intención de aprovechar las ventajas que ofrece tanto una como la otra, por ejemplo, en la lineal, se ve muy claro la línea de mando (principio de unidad de mando), pero de la funcional podemos rescatar precisamente esa división del trabajo que nos lleva justamente a la especialización . http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1231/docs/unidad4.pdf

 

Principios de la organización:

División del trabajo: es un concepto básico de la teoría administrativa, la división del trabajo en actividades y tareas especializadas y su organización en distintas unidades administrativas. La estructura organizativa es el medio principal para lograr las ventajas técnicas y económicas de la especialización y división del trabajo, el desempeño del personal en estas condiciones es más eficiente.

Coordinación: es el proceso de integración de las actividades de las diversas unidades a fin de alcanzar efectivamente, los objetivos organizacionales. Sin coordinación las unidades perderían de vista su rol dentro de la empresa. La clave de la coordinación efectiva es la comunicación.

 Ámbito de control: este principio conocido también como área de administración, amplitud de mando, etc. se vincula con el número de subordinados que depende directamente de un jefe. Los que se busca en la actualidad es delimitar el ámbito de control óptimo, ya que afecta la utilización eficiente de los subalternos y subordinado por un lado y por otro producirá consecuencias importantes en la estructura organizativa, pudiendo provocar crecimientos que se traducen en achatamientos o estiramientos de la misma. La teoría administrativa moderna sostiene que para la determinación de ámbitos de control apropiados se deben considerar todas las variables para lograr el más adecuado a cada situación.

Prof. Marly Cavia.

https://www.academia.edu/37209987/PRINCIPIOS_DE_ORGANIZACI%C3%93N

 

Elementos de la organización:

Elementos del concepto Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos básicos del concepto, mismos en los que coinciden todos los autores:

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de Actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Con estos elementos se puede definir a la organización como: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Organizacion/%5BPD%5D%20Documentos%20-%20Organizacion.pdf

 

Clima organizacional:

El clima organizacional es hoy un factor clave en el desarrollo empresarial, y su estudio en profundidad, diagnóstico y mejoramiento incide de manera directa en el denominado espíritu de la organización. Por lo anterior, en el presente documento se realiza una aproximación conceptual desde diferentes autores, que ayuda a evidenciar la importancia del clima en los cambios organizacionales. De igual forma, se exponen las diferentes herramientas que se pueden emplear para su medición y diagnóstico y que consideran numerosas variables que giran en torno a los valores de la organización, las creencias, costumbres y prácticas empresariales, para esclarecer las causas de la satisfacción e insatisfacción en el trabajo, y su incidencia en los cambios organizacionales.

García Solarte, Mónica Clima Organizacional y su Diagnóstico: Una aproximación Conceptual Cuadernos de Administración, núm. 42, julio-diciembre, 2009, pp. 43-61 Universidad del Valle Cali, Colombia.

https://www.redalyc.org/pdf/2250/225014900004.pdf

 

EXPRESAR LA IMPORTANCIA DEL ESTUDIO SOBRE EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

El estudio del comportamiento organizacional tiene una gran relevancia en el aprendizaje de los estudiantes de Administración de Empresas, dado que en esta área se trabaja con individuos y cada uno tiene diferente comportamiento, debido múltiples factores, sean estos de índole familiar, social, político, económicos, entre otros. Ello influirá en el desempeño de sus funciones de acuerdo a la percepción que cada uno de estos individuos tengan, y esto será del cúmulo de aprendizajes desde, en y para la vida. Así mismo, influirá en el trabajo de grupo que se realice dentro de la organización, lo que evitará o incidirá en los conflictos. Todo ello repercute en la eficiencia y eficacia de las funciones realizadas en el ámbito empresarial.

Alberto Sevilla Rizo1 Recibido: 28 de febrero de 2018, Aceptado: 27 de septiembre de 2018.

https://core.ac.uk/download/pdf/288220688.pdf

Productividad:

La productividad laboral es un indicador económico importante, estrechamente vinculado al crecimiento económico, la competitividad, y el nivel de vida de los países. La productividad laboral representa el volumen total de producción (medido a través del Producto Interno Bruto, PIB) producido por una unidad laboral (medida en términos de la cantidad de personas ocupadas) durante un período de referencia dado. Este indicador permite a los usuarios evaluar los niveles de PIB por insumo laboral y las tasas de crecimiento, brindando así información general sobre la eficiencia y la calidad del capital humano en el proceso productivo para un contexto económico y social dado, incluyendo otros insumos complementarios e innovaciones utilizadas en el proceso productivo.

OLI.

https://www.ilo.org/ilostat-files/Documents/description_PRODY_SP.pdf

 

Ausentismo:

El ausentismo laboral es un factor multicausal, debiéndose estudiar desde distintos enfoques (empresarial, directivo, económico, psicológico, sociológico, pedagógico). Genera impactos negativos para el propio ausente, su familia, sus compañeros de trabajo, la organización, el estado y la sociedad. Tratándose de ausencia involuntaria (problemas de salud), el ausente es quien sufre la carga negativa de una complicación de salud. Si se trata de una ausencia voluntaria (abuso de certificaciones médicas innecesarias), puede mostrar un "comportamiento de distanciamiento", entrando en conflicto con los restantes compañeros, quienes se ven obligados a aumentar involuntariamente su volumen de trabajo sin una contrapartida económica adicional, ocasionando malestar y un clima laboral conflictivo.

Cr. Diego Baptista; Cr. Santiago Méndez; Cra. Noelia Zunino

http://fcea.edu.uy/Jornadas_Academicas/2016/Ponencias/Administracion/Ausentismo%20Zunino%20Mendez%20y%20Baptista.pdf

 

Rotación de personal:

Se define como "Rotación de Personar al número de trabajadores que salen y vuelven a entrar en relación con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto, de esta misma definición se deduce que no se debe de considerar como formando parte de la rotación el número de trabajadores que salen y que no son substituidos por otros, pues en este caso puede tratarse de reajuste o contracción de la empresa. Del mismo modo, si determinado número de trabajadores entra a formar parte de la empresa, mas no a sustituir a otros que existen antes, tampoco cuenta con esto para la rotación, sino que se refiere mas bien al crecimiento de la institución.

Ing. Mario González Ríos. 2006 (Monterrey)

https://core.ac.uk/download/pdf/76584789.pdf

 

Satisfacción laboral:

La Satisfacción Laboral es una de las principales actitudes frente al trabajo, y un predictor del comportamiento tanto en el ámbito laboral como personal, por lo tanto, su medición puede ser considerada como una herramienta útil para diagnosticar la salud de la empresa e identificar problemas latentes que afecten tanto a los trabajadores como a la organización.

Es por ello que estudios sobre Satisfacción Laboral resultan bastante interesante ya que permiten a los trabajadores expresar su opinión respecto a cómo funciona la organización y principalmente a como se sienten dentro de ella. De este modo se logra la obtención de información por parte de las entidades respecto al sentir de sus colaboradores y se podrán mejorar, corregir y/o reforzar aquellas actividades que lo requieran. Satisfacción en el trabajo, se traduce en bienestar colectivo ya que mejora las relaciones interpersonales y mantiene un adecuado ambiente laboral.

Universidad del  bío-bío facultad de ciencias empresariales departamento de gestión empresarial (Carol Marlenne Ruiz segura, 2009).

http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/775/1/Ruiz%20Segura%2C%20Carol%20Marlenne.pdf